導語：如何做好醫藥連鎖有限公司管理？善用軟件讓企業的利潤翻幾倍！ 
對于一般的醫藥企業，會使企業在經營過程中耗費高達25%的運營管理成本，而對于一個利潤率只有3%的企業來講，哪怕降低5%的供應鏈費用，也足以使企業的利潤翻番。 
在目前的醫藥零售連鎖企業的管理體系中，總部與門店作為供應鏈體系中最重要的兩極，隨著競爭環境的變化，不斷調整成為可持續發展的關鍵部門。但從現在醫藥零售連鎖企業的管理現狀看，總部與門店的關系大都處在管理與被管理的角色定位上，筆者認為這是制約目前藥店發展的頑疾，因為管理與被管理直接反映的是：總部與門店是上下級關系。而作為商業零售企業，其供應鏈的快速運轉是檢驗其企業運營質量的關鍵因素，作為供應鏈上的每一個環節，都是在企業能夠準確掌握、迅速滿足消費者需求的基礎上，要求其提供藥品的整個內部環節、整個外部鏈條均能夠迅速地獲取、應用、響應消費者的需求而得以高質量、高效率運行。 

 
因此，管家婆認為總部與門店作為供應鏈上的最關鍵兩極，他們的基礎關系定位應該是服務與被服務的關系，簡單地講，總部是“生產單位”，門店是“銷售單位”，對于企業而言，它們是左、右手的關系。目前的醫藥零售連鎖企業，過于追求管理的統一性而忽略了門店經營的靈活性，而在追求每個門店運營質量的發展階段，門店所處的區域特性、消費需求的變化、消費者構成、競爭環境是不盡相同的，如果企業的管理模式將總部與門店的關系定位在管理與被管理上，那追求單店的運營質量就成為了一個不現實的問題。 
目前，藥店經營競爭環境已發生了深刻的變化，最突出的就是從要數量到要質量轉變，管理上從粗放經營進入到細節管理階段。在這個過程中，企業經營行為的變革有四個特點：一是從標準化走向定制化，二是從集權走向分權，三是從利潤趨近于零走向從低成本中獲得利潤，四是從人治走向制度治理。 
從以上四個特點看，其一、從標準化走向定制化，所謂標準化就是非靈活性，也就是流水線式的管理，在醫藥零售連鎖企業，管理的直接表現就是總部決定一切，而門店是從屬環節；而定制化，就是在滿足不同門店經營需求個性化的基礎上，總部給予解決方案，幫助門店實現一切，完成各自的職能。我們都知道，現在的連鎖企業屬下的各分店，它們之間的不同直接表現在藥品品種的不同，這是由各分店所處的區域、服務的消費群體不同而決定的，如果我們要靠總部的反應來支撐我們滿足終端的個性化需求，那從這時起，我們就失去了競爭的先機。再有，由于各分店所在區域商圈的不同，與消費者之間建立粘合的方法自然也就不同。因此，發揮總部的集約優勢，配合門店定制屬于它們各自的經營策略，是醫藥零售連鎖企業總部與門店各自定位的根本。 
其二、從集權走向分權，在整體經營水平不高、企業贏利模式不成熟、制度化不健全、競爭條件不充分的藥店連鎖行業，實行總部集權是保證整體利益、堵塞運營漏洞唯一的選擇，但在追求細節管理、運營質量階段的現在藥店行業，實行總部與門店集權與分權相平衡的原則，即實行總部與各分店的適度分權，也就是說作為總部該抓的抓起來，該放的放下去，已成為必然選擇，因為從企業運行的目的上看，實現企業有效利益是經營的核心目標，而總部與門店統一性與靈活性相結合的管理模式是實現這一目標的基礎保證。因此，總部的職能定位要從整體利益的角度來促進企業的發展，承擔企業的宏觀管理職能，同時履行對各分店的監督職能和服務職能。各分店作為企業整體利益的一部分，承擔總部政策的執行職能和對本店相對獨立的經營管理職能，是權利重新分配的依據。其實在醫藥零售連鎖企業的經營活動中，集權與分權的矛盾沖突集中體現在配置資源的使用上，但是，實現門店事權與責任的對等是各門店程度為企業貢獻價值的基礎。 
其三、從利潤趨近于零走向從低成本中獲得利潤，現在的藥店行業，“三分之一現象”是大家的共識：即藥店有三分之一是盈利的；有三分之一盈虧持平，在艱難地維持；有三分之一是虧損的。而據筆者了解，在盈利的企業里，大家的利潤率都在3%以下，這與國外同行業的盈利水平差距甚大。而在藥店行業發展的今天，從低成本中獲得利潤是藥店首要追求，而這一切要求企業不僅要挖掘內部潛力,而且要充分挖掘外部潛力，以擴大成本降低的空間。顯然，企業內部對總部與門店進行重新定位，實現供應鏈快速運轉、減少內耗、快速滿足各終端需求是實現上述目標的必然，而其中簡單的靠削減人員的辦法是無法實現的。調動門店的積極性、戰斗力，運營模式以滿足、圍繞終端經營為管理目的，是總部與門店定位的關鍵所在。有數據顯示，總部與門店定位的偏差，會使企業運營管理成本耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率只有3%的企業來講，哪怕降低5%的供應鏈費用，也足以使企業的利潤翻番。 
其四、從人治走向制度治理，筆者曾經用了3篇文章（指《藥店高管：高度決定影響力》、《藥店中層：動蕩中的前線指揮官》、《店員：藥店寶塔之基》）來闡述目前醫藥零售連鎖企業人力資源管理的現狀。其實現在的藥品零售行業，藥品帶錢銷售、一些供應商的銷售政策（返點、回扣、禮品）等是侵害藥店日常管理的因素之一，藥品供應商在渠道銷售管理中一般都是分業務部門與商業部門并存的，也就是一個部門管如何把藥品放到渠道里，另一個部門管如何銷售得好，所以作為藥品零售行業，關鍵崗位上人的忠誠是第一位，這也是很多企業經營者首要考慮的問題，在這種條件下人治就非常重要了。但在目前的藥店競爭環境下，如何推動各門店的能動性，是人治解決不了的問題，那只有選擇制度化建設來制約“灰洞”的產生，同時又給各門店的經營創造發展的平臺。在總部與門店互為依存的、共生的基礎上，建立對總部與門店都具有約束力的、長期穩定有效的運營管理制度是實現企業長足競爭力的法寶。 
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